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Durante os processos de fusão e aquisição inúmeros itens e quesitos são considerados. E com justa razão. Afinal, uma inobservância pode representar prejuízos de monta e até a inviabilidade do negócio. Infelizmente, durante a realização destes processos, o ambiente organizacional nem sempre merece a devida e necessária atenção. E o que se vê então, nesses casos, é o processo patinar para decolar.

O diagnóstico não é dos mais difíceis. Aliás, é proferido por muitos gestores que, de maneira redondamente equivocada, imaginam que podem apaziguar o ambiente interno impondo a cultura do maior sobre o menor. Ou seja, a fonte básica de informações da “nova” organização será sempre a da empresa compradora. Equivoco grave! Cultura forma-se com o tempo e é propriedade de um grupo. De imediato, apenas aspectos culturais importantes para a estratégia da empresa devem ser mudados.

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Invista 15 minutos assistindo a palestra do Fábio Barbosa (Ex-Presidente do Santander).

 

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Gestão de Mudanças é o processo de empregar técnicas de gestão, planos de comunicação e programas de transferência de conhecimento para assegurar uma transição suave de um sistema ou processo para outro. A Gestão de Mudanças bem sucedida aborda os três aspectos do negócio: Pessoas, Sistemas e Processos como pilares de seu framework.

Durante qualquer projeto ou processo de transformação estas três forças devem ser abordadas em maior ou menor intensidade, mas a ênfase variará dependendo de fatores tais como complexidade técnica, número de pessoas envolvidas, impacto nos processos de negócio e conhecimento dos participantes do projeto.

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Uma mudança de monta em uma empresa não tem sucesso se não tiver um patrocinador forte. O patrocinador (sponsor) não deve ser uma figura decorativa, mas um participante ativo no processo. Além de garantir recursos para o projeto ou mudança, assegura que estes não percam o momentum. A prioridade principal da empresa é seu negócio, se não houver um senso de necessidade claro e um dono que o defenda, a mudança morrerá.

Ter um patrocinador forte apenas, não basta. Existe a necessidade de uma cadeia de patrocínio forte. Os principais gestores da empresa precisam acreditar na mudança e se empenhar para que ela ocorra. A maioria dos demais gerentes deve também ter participação ativa. Os inimigos da mudança tem a seu favor o status quo. Se nada for feito, a tendência é que as coisas continuem como estão e a mudança não vingará. A cultura de uma empresa é formada de modo gradual e muitas de suas características são praticadas de forma inconsciente por um grupo. Por estes motivos ela é difícil de ser mudada. Conta com a inércia a seu favor. Somente um grupo de líderes dispostos, aliados a um patrocinador forte, conseguirão muda-la.

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Quando nos defrontamos com uma nova situação, como as mudanças que o Projeto de implantação de um sistema ERP trará no nosso dia-a-dia, podemos assumir três papéis:

O primeiro deles é o de mero espectador. Ficarmos sentados confortavelmente na “nossa poltrona” assistindo o desenrolar dos acontecimentos, sem participar, sem dar nossa contribuição, nosso comprometimento.

 

 

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São poucas as empresas que conseguem crescer sustentavelmente ou até mesmo subsistir por longos períodos. Este fenômeno pode ser explicado em grande parte por aspectos relacionados à cultura da empresa. Não se pode falar que uma cultura é boa ou má de forma absoluta. Uma determinada cultura é boa quando ela é adequada aos objetivos estratégicos da empresa. Uma empresa química ou farmacêutica tem que ter processos rígidos enquanto uma empresa de desenvolvimento de jogos eletrônicos deve dar a seus funcionários uma liberdade maior para criar.